Cómo saber si el desarrollo offshore es lo adecuado para usted

Si las empresas quieren seguir siendo competitivas a nivel mundial, deben minimizar los gastos generales, utilizar los recursos económicamente y aprovechar las estrategias que impactan en un ROI positivo en todos los aspectos de la línea de desarrollo. Cuando se trata del ciclo de vida de desarrollo de software (SDLC), ya sea que el modelo de desarrollo que se utilice sea Agile/Scrum o DevOps, existen algunas decisiones críticas que los ejecutivos de CIO y CTO deben tomar al determinar cómo se llevará a cabo cada paso en el SDLC. y, lo que es más importante, por quién.

Decidir quién llevará a cabo los pasos y módulos de un proyecto de ingeniería de software ofrece a los ejecutivos varias opciones, que incluyen:

• Desarrollo de software interno: como la forma más clásica de desarrollo de software, las empresas que emplean equipos de sus propios ingenieros asalariados (internos) para desarrollar software a menudo pagan de acuerdo con una compensación de valor estándar, mientras siguen pagando más que una empresa que utiliza equipos extranjeros.
• Tercerización/Contratación: La tercerización generalmente implica la contratación de personas o equipos externos para llevar a cabo tareas a menudo especializadas para ayudar a la empresa a completar proyectos. Los roles de trabajo subcontratados generalmente abarcan trabajo independiente/por contrato, pero pueden incluir empleados remotos a largo plazo que simplemente no se encuentran en el área geográfica local interna de la empresa.
  • Desarrollo de software nearshore: como un subconjunto del desarrollo de software offshore, el desarrollo de software nearshore abarca el uso de equipos de especialistas que se encuentran cerca del país de origen de su empresa.
  • Desarrollo de software en el extranjero: el desarrollo de software en el extranjero es un tipo de método de subcontratación que utiliza equipos de especialistas que no están en su país para completar módulos, tareas, flujos de trabajo y proyectos a un costo más bajo, manteniendo el 100 por ciento de propiedad del producto.
• Desarrollo de software en tierra: el desarrollo de software en tierra incluye el uso de las habilidades especializadas de los trabajadores en su país o región local, que pueden consistir en equipos internos o especialistas que no forman parte de sus equipos asalariados internos, pero que aún son relativamente "locales".

El costo de toda la tubería de ingeniería para el desarrollo de software es un factor crítico que muchas empresas, especialmente las nuevas empresas, intentan reducir. El uso de especialistas extranjeros calificados que se pueden contratar por un precio más bajo que los especialistas locales ayuda a reducir los costos de desarrollo y al mismo tiempo obtiene un valor positivo y un retorno de la inversión. Sin embargo, solo unas pocas situaciones realmente requieren la utilización de equipos en el extranjero en lugar de especialistas en tierra y en el sitio.

Mientras métodos de desarrollo tanto en tierra como en alta mar ofrecen beneficios estratégicos y roles que cualquiera de los dos puede desempeñar mejor, hay algunos roles críticos que los ingenieros extranjeros pueden desempeñar en la tubería de desarrollo de software:

• Codificación/Programación
• Pruebas
• control de calidad
• Pruebas de seguridad/endurecimiento
• Soporte/Mantenimiento
• Y mucho más.

Delegar las tareas críticas de desarrollo de software y las fases de SDLC a equipos remotos en el extranjero es una buena idea, principalmente, si no del todo, cuando los miembros internos han completado las etapas estratégicas y de planificación del SDLC, y solo si el proyecto se puede dividir en directivas claras. que no requieren interacciones directas de los ejecutivos internos.

A menudo, un enfoque híbrido, de tener equipos internos que se encarguen de la planificación estratégica, el diseño de la arquitectura, la gestión de proyectos y el soporte/mantenimiento posterior al desarrollo, mientras que los desarrolladores externos manejan las fases del SDLC de la aplicación en desarrollo, puede ser el mejor enfoque. Independientemente de cómo se implemente, es fundamental que los ejecutivos de la empresa implementen con precisión los procesos de desarrollo en alta mar para que no aumenten los gastos, sino que produzcan valor y reduzcan los costos generales y del proyecto. Considere estos factores al determinar si el desarrollo offshore es adecuado para su empresa:

1. Ubicación (Comunicación de tiempo)
2. Habilidad (Valor)
3. Costo (Recursos)

Mantenga en primer plano el propósito importante de la subcontratación: reducir los costos/requerimientos de recursos mediante la contratación de especialistas en otros países que cobran menos pero ofrecen el mismo valor. Si los equipos internos brindan un alto valor, pero a un precio alto, la subcontratación a un equipo en otro país puede ayudar. Pero si el equipo offshore ofrece un 50 por ciento menos de valor con una reducción de costos del 50 por ciento, usar dicho equipo se vuelve una desventaja ya que no se retiene el mismo valor.

¿Qué es el desarrollo de software offshore?

Si bien es posible que los empleados asalariados internos puedan realizar todas las tareas necesarias para que un proyecto de desarrollo de software se complete, a menudo requiere contratar especialistas, pagar salarios altos, capacitar a personal calificado y administrar todas las partes móviles internamente, lo que requiere un enorme cantidad de recursos.

La alternativa es subcontratar algunas o todas las tareas del proyecto a equipos remotos, empresas o individuos en otros países (que es el desarrollo de software en el extranjero) que aún son especialistas que ofrecen un valor excepcional, pero cobran menos en salario. Cuando los equipos o especialistas están en una nación, que está cerca de su país de origen, se trata de un subconjunto del desarrollo de software en el extranjero llamado desarrollo de software en la costa. El desarrollo de software offshore/nearshore a menudo ofrece a las empresas un valor similar o superior por el mismo precio.

¿Qué es el desarrollo de software en tierra?

En contraste con el desarrollo de software en el extranjero, el desarrollo de software en el país generalmente implica el uso de los servicios de un contratista o especialista que es local y cae bajo el paraguas de la "subcontratación". Sin embargo, el desarrollo de software en tierra también puede incluir el uso de ingenieros internos dentro de su empresa para completar las tareas de un proyecto de desarrollo de software y no siempre equivale a la subcontratación.

Desarrollo en tierra y en el sitio

Hay varios factores clave asociados con el desarrollo en tierra y en el sitio que lo diferencian de los procesos de desarrollo en alta mar. Principalmente, el desarrollo en tierra se enfoca en trabajar con especialistas dentro de un rango geográfico o lugar cercano. Por el contrario, el desarrollo in situ implica que los especialistas trabajen directamente con una firma comercial o empresa directamente dentro de su sede u oficinas comerciales.

El desarrollo en tierra permite una integración rápida y sin inconvenientes de los equipos de especialistas, lo que permite a los gerentes delegar fácilmente tareas a los miembros del equipo para optimizar la canalización del desarrollo y la eficiencia del proyecto. Esta ventaja también permite que los procesos y los flujos de trabajo se integren íntimamente con los miembros y los equipos de desarrollo, lo que, además de administrar todo internamente sin necesidad de explicar las barreras culturales y de idioma, acelera el tiempo de rampa hacia la productividad y los plazos de comercialización. La fricción de comunicación reducida y la capacidad de trabajar dentro de los límites de un entorno cultural de trabajo conocido brindan a los procesos de desarrollo en el sitio una ventaja crítica.

Factores a considerar

Se debe considerar una gran cantidad de factores al determinar si, o cuándo, el uso del desarrollo en alta mar es apropiado para un proyecto. Los tres factores principales asociados con la medición de la adecuación son:

1. Ubicación (comunicación horaria): país, barrera del idioma, brechas culturales, diferencias de zona horaria, etc.
2. Habilidad (Valor): Habilidades especializadas, el valor de equipos/trabajadores remotos calificados, etc.
3. Costo (Recursos): valor versus costo, requisitos de recursos, costos para administrar equipos remotos, etc.

Un cuarto factor menor incluye:

• Equipos: es vital obtener un equipo equilibrado de especialistas en alta mar, de nivel superior, medio y junior, junto con otros miembros de apoyo.

Los ejecutivos de la empresa deben deliberar sobre varios otros factores antes de decidir si utilizar equipos de desarrollo en el extranjero para sus proyectos de desarrollo de software.

Fase del proyecto

Hay algunos aspectos críticos del proyecto interno que hacen vital que los ejecutivos analicen la situación antes de contratar equipos extranjeros para la ayuda al desarrollo.

Principalmente, hay tres fases principales en el desarrollo de software: el desarrollo previo, el ciclo de vida del desarrollo y la fase posterior al desarrollo. Dentro del ciclo de vida del desarrollo de software (no DevOps), hay son típicamente cinco a siete pasos basados ​​en componentes:

1. Planificación
2. Análisis
3. Desarrollo de diseño
4. Implementación Integración
5. Pruebas

Por lo general, es unánime que las etapas estratégicas previas al desarrollo, que incluyen la gestión estratégica de la propiedad del proyecto, la elaboración de estrategias de arquitectura y la gestión del equipo de desarrollo, deben ser realizadas en su totalidad por gerentes y ejecutivos internos de la empresa. Del mismo modo, las fases posteriores al desarrollo pueden llevarse a cabo de manera efectiva por equipos internos para maximizar el ROI y el beneficio de costo versus valor. Al mismo tiempo, a algunas empresas les gusta liberarse un poco dejando que los trabajadores en el extranjero lleven las riendas del soporte, el mantenimiento y la actualización de los sistemas de software después del desarrollo.

El área principal en la que se involucran los desarrolladores offshore es con el propio SDLC, principalmente del segundo al quinto paso en el SLDC anterior. Eso significa que, si bien las empresas a menudo planifican el desarrollo de la aplicación (paso uno) internamente o con los equipos en el exterior, luego trabajan con los equipos externos para el paso dos (análisis) y luego, lentamente, cambian las riendas durante las principales etapas de desarrollo y prueba. (pasos tres a cinco). Varias tácticas funcionan para diferentes empresas con diferentes equipos internos, diferentes requisitos y objetivos, y pueden ocurrir en diferentes partes de sus proyectos.

Es fácil ver cómo el desarrollo costa afuera es mejor cuando el proyecto de desarrollo está bien planificado. La empresa solo necesita delegar requisitos y tareas de desarrollo específicos directamente al equipo offshore. Sin embargo, es más probable que los equipos en tierra brinden mejores resultados si se necesita una gran cantidad de aportes y participación, como diseño/desarrollo arquitectónico o una gran cantidad de planificación estratégica.

Una de las razones es la comunicación: cuanto más avanzado y exigente es un proyecto, más comunicación se necesita. Las zonas horarias locales, la cultura laboral/país similar y la ausencia de barreras idiomáticas son ventajas para que todos colaboren de manera eficaz. Pero los factores más cruciales asociados con el desarrollo offshore son costo y valor; estos dos factores deben alinearse para proporcionar el mejor beneficio para una empresa que busca utilizar especialistas en el extranjero.

Requisitos de comunicación

El aspecto más importante de todos los requisitos relacionados con la gestión de un proyecto de desarrollo en alta mar gira en torno a la colaboración. Dado que el núcleo de la colaboración es la comunicación, utilizar equipos en el extranjero presenta varias dificultades: la barrera del idioma y los obstáculos culturales asociados con la forma en que se llevan a cabo las prácticas comunicativas. Las dos tareas administrativas principales relacionadas con el uso de equipos en el extranjero incluyen:

1. Delegar tareas de manera efectiva
2. Gestionar tareas tácticas para alinearlas con el objetivo del proyecto a largo plazo

Para que los ejecutivos y gerentes lleven a cabo estas tareas de manera eficiente, deben poder comunicarse de manera efectiva con los especialistas en el extranjero. La contratación de equipos en países con una gran cantidad de especialistas en desarrollo de habla inglesa, como Filipinas, India, partes de Europa, partes de África y América del Sur, puede ayudar a mitigar las barreras del idioma.

Otros problemas pueden plantear dificultades y requerir más recursos para completar su proyecto, tales como:

• Cultura
• Acento

Algunos países principalmente de habla inglesa todavía tienen problemas para comunicarse con los equipos con sede en los EE. UU, como India, principalmente debido al acento y la forma en que se pronuncian ciertas palabras. Estos temas son importantes y son puntos de conversación críticos que los ejecutivos y los estrategas de negocios deben considerar, ya que tener retrasos en los proyectos debido a problemas de comunicación compensa cualquier ganancia financiera que una empresa obtenga al contratar especialistas en desarrollo offshore más baratos.

Diferentes zonas horarias

Otro aspecto crítico del desarrollo offshore que debe tenerse en cuenta es la diferencia de zonas horarias entre los equipos de contratación y offshore. Este problema de las zonas horarias significa que si el equipo en alta mar está en todo el mundo, la mañana para el equipo remoto corresponderá a la noche del equipo en los Estados Unidos, lo que resultará en una falta de superposición de tiempo para que los dos equipos se comuniquen y colaboren en proyectos críticos. puntos.

Cualquier número de problemas puede entrar en juego cuando se utilizan equipos en el extranjero para tareas de desarrollo dentro del SDLC. La zona horaria de la empresa contratante es radicalmente diferente a la asociada con el equipo offshore:

• Sin superposición de tiempo para conferencias, reuniones o comentarios
• Problemas para comunicarse y colaborar en secciones críticas del proyecto
• Falta de discusión mutua sobre cómo va el proyecto.
• Falta de dirección sobre qué hacer para los módulos y subproyectos.
• Una posible falta de comprensión de lo que significan las directivas y direcciones específicas de la empresa.

Si bien estos son problemas graves, hay formas de reducir su impacto en la mayoría de las circunstancias, es decir, asegurándose de que haya algún tiempo de "superposición" entre las zonas horarias en las que tanto los equipos de los Estados Unidos como los del extranjero estén despiertos. Los trabajadores clave específicos en los Estados Unidos también pueden cambiar sus horarios para trabajar cuando pueden colaborar con equipos en el extranjero por la noche o por la mañana.

El uso de equipos de desarrollo nearshore puede compensar el problema de las diferencias de zona horaria. Presumiblemente, dichos equipos estarían en una zona horaria más cercana y aun así permitirían que una empresa ahorre dinero y recursos al aprovechar sus servicios. El simple hecho de administrar los horarios de modo que haya un período superpuesto para las discusiones y reuniones entre los dos equipos debería mitigar el problema de las diferencias de zona horaria. Sin embargo, el desarrollo en tierra no requiere tales cambios en los horarios habituales, ya que todos están en la misma zona horaria, lo que permite la colaboración en tiempo real entre los dos.

Brechas Culturales Barreras del Idioma

Los aspectos culturales de cómo los trabajadores de negocios se comunican entre sí pueden influir en qué tan bien se completan los proyectos. Los posibles problemas culturales a menudo resultan de diferentes culturas que tienen diferentes prácticas sobre cómo los gerentes deben cumplir con sus roles, especialmente cuando se trata de la delegación de tareas, y cómo los empleados deben obedecer las directivas.

Por ejemplo, en el mundo de TI, los especialistas deben alzar la voz si sienten que puede haber una mejor manera de cumplir con una tarea o subrutina dirigida por un gerente. En algunas culturas, es una falta de respeto que el especialista no esté de acuerdo o abra una discusión sobre las directivas que da un gerente para completar una tarea. Las dicotomías culturales pueden crear problemas (debido a la falta de comunicación y las diferencias culturales) que dan como resultado errores de software. Es posible que se requiera una cantidad considerable de tiempo para corregir errores o módulos de aplicación menos que óptimos.

Por otro lado, trabajar con especialistas en la misma región continental puede reducir significativamente la probabilidad de lidiar con diferencias culturales, lo que hace que las colaboraciones sean más productivas y eficientes a medida que los equipos se ponen en sintonía rápidamente una vez que se establecen las tareas.

Requerimientos técnicos

Cuanto más complicado sea un proyecto técnico, o cuanto más difícil sea la fase del SDLC en la que se encuentra el proyecto, más crítica será la comunicación. Los proyectos y subproyectos con requisitos técnicos complicados (como el diseño arquitectónico) exigirán más claridad y precisión entre las líneas de comunicación.

Sin embargo, tratar con un equipo en tierra para un proyecto de este tipo significará más tiempo disponible para ir y venir con los demás para analizar las especificaciones y obtener comentarios sobre el control de calidad. Por lo tanto, las primeras fases del SDLC, que requieren una planificación más estratégica y un diseño arquitectónico, suelen ser mejor realizadas por equipos internos o en tierra. Las metodologías de desarrollo altamente interactivas específicas, como DevOps, también pueden ser un desafío para implementar con equipos en el extranjero debido a la dificultad de mantener tiempos superpuestos para que los gerentes en los estados discutan los comentarios con los equipos en el extranjero.

Disponibilidad de un revisor de código de confianza

Desarrollar y escribir código es una parte crítica del SDLC. Sin embargo, el programa debe funcionar según lo previsto y carecer de agujeros de seguridad y código mal escrito. Algunas aplicaciones también deben escribirse teniendo en cuenta la escalabilidad desde un punto estratégico, mientras que otras pueden necesitar una mayor seguridad. Alguien técnico dentro de la empresa debe revisar el código escrito y proporcionar comentarios sobre la calidad de cada función, independientemente de su origen. También debe haber especialistas internos que trabajen para minimizar los errores y las vulnerabilidades de seguridad y realizar la refactorización del código según sea necesario, lo que podría significar más costos a largo plazo.

Los costos pueden ser más bajos utilizando equipos de desarrollo en el extranjero. Pero aún así, el valor debe estar a la altura de las estrictas expectativas. Supongamos que existen barreras de comunicación o carencias en conjuntos de habilidades específicas. En ese caso, puede costar más a largo plazo que los ejecutivos internos administren, colaboren y resuelvan los problemas resultantes del lado del equipo de desarrollo en el extranjero.

Trabajo posterior al desarrollo necesario

El trabajo posterior al desarrollo siempre es necesario después de que una aplicación se haya diseñado con éxito. Las empresas tienen aproximadamente dos opciones: hacer que los equipos internos se encarguen del trabajo posterior al desarrollo, que incluye soporte, mantenimiento, parches, pruebas, etc, o hacer que los equipos subcontratados se hagan cargo de tales tareas.

Para determinar el mejor plan de acción una vez que se completa el trabajo de desarrollo, las empresas deben hacerse algunas preguntas:

1. ¿El producto necesitará actualizaciones constantes?
2. ¿Será necesario entregar el producto a un equipo interno o llevarlo al mercado?
3. ¿El producto necesitará actualizaciones de seguridad constantes para cumplir con la legislación?
4. ¿Estará la escala del producto en su forma actual?
5. ¿El producto requerirá nuevas características en el futuro?

Conocer y planificar estos detalles influirá en la toma de decisiones, lo que, cuando se alinea con el plan estratégico del proyecto a largo plazo, ayudará a los ejecutivos a determinar si el uso de equipos externos para el mantenimiento de soporte es más ventajoso que el uso de equipos internos.

Presupuesto del proyecto

La principal razón por la que las empresas recurren a equipos de desarrollo en alta mar es para reducir los costos y los requisitos de recursos. Obtener el mismo valor en la producción de trabajo por un precio más bajo es en gran medida una ventaja financiera que la mayoría de las empresas desean.

Sin embargo, si bien las tarifas por hora del equipo en el extranjero son realmente más bajas, los ejecutivos de la empresa deben equilibrar este costo más bajo con el tiempo que puede tomar (es decir, más) completar el proyecto debido a los desafíos mencionados anteriormente: barreras de comunicación, diferencias de zona horaria, diferencias culturales, etc. – compensando así los bajos costos por hora. Los costos del trabajo posterior al desarrollo requerido también deben tenerse en cuenta al comparar los precios de usar equipos en alta mar con los costos de usar equipos en tierra o internos.

Cuándo decir no a la deslocalización

A pesar de los aspectos positivos definidos asociados con el uso de empresas de desarrollo en el extranjero, se debe indicar explícitamente que las empresas de desarrollo en tierra y en el sitio sirven mejor a la mayoría de los proyectos. Solo hay un puñado de casos en los que utilizar procesos de desarrollo en alta mar es realmente ventajoso.

Los procesos de desarrollo en tierra y en el sitio son prácticamente siempre ventajosos para proyectos pequeños y medianos debido a la cantidad mínima de partes móviles que deben administrarse internamente. La mayor consistencia del equipo asociada con las empresas en el sitio generalmente equivale a un SDLC más óptimo y plazos generales de finalización del proyecto debido a una mejor integración del equipo y las tareas.

El desafío más grande asociado con la deslocalización es comunicar de manera efectiva los requisitos a los equipos deslocalizados mientras se alinean esos requisitos con la estrategia general (lo que requiere una estrecha colaboración y un pensamiento crítico interno basado en el negocio que llevan a cabo y comunican los gerentes y ejecutivos). La deslocalización requiere tiempo y energía para establecer relaciones consistentes y de confianza con los equipos en el extranjero. Por el contrario, dichas regiones extraterritoriales deben alinearse con el idioma, la zona horaria y la cultura laboral del negocio interno.

Tamaño del proyecto

La deslocalización de proyectos masivos es una de las únicas ocasiones en que los especialistas en el extranjero casi siempre tienen sentido debido a las tasas más bajas de contratación de especialistas en el extranjero. La deslocalización también suele ser ventajosa para proyectos largos que requieren un trabajo de desarrollo a largo plazo por parte de ingenieros calificados por la misma razón. Las tareas de deslocalización rara vez son adecuadas para proyectos más pequeños a menos que el equipo de deslocalización tenga una relación con la empresa.

Para un tiempo de comercialización más excelente, es mejor evitar la deslocalización de proyectos pequeños o medianos, ya que los problemas toman tiempo para resolverse, y comunicar los requisitos específicos de SDLC lleva tiempo que se puede usar para completar las fases reales de SDLC internamente. Recuerde, la deslocalización es una inversión a largo plazo que debe aumentar el valor de la tubería de desarrollo por el dinero que se gasta, todo sin que el factor tiempo anule el beneficio. Esto se vuelve más significativo a medida que se requiere más tiempo para los proyectos en alta mar y da como resultado un ROI negativo debido al tiempo que lleva resolver los problemas críticos con los equipos en alta mar cuando los errores son inevitables.

Fases estratégicas y de planificación

Determinar los detalles específicos del proyecto en las etapas iniciales requiere pensamiento crítico y estrategias determinadas por la gerencia, todo lo cual significa que no es una buena idea deslocalizar las tareas de la fase SDLC hasta las fases de diseño/desarrollo del SDLC. Incluso las revisiones del código deben realizarse internamente o a través de especialistas en el sitio para optimizar los procesos de acuerdo con los objetivos a largo plazo y el modelo comercial de la empresa, de los cuales solo los miembros internos estarían íntimamente informados.

De manera similar, las fases de diseño de arquitectura y planificación estratégica en el extranjero podrían resultar en un fracaso rápido porque la planificación de los requisitos del proyecto, junto con la resolución de problemas que se requiere para alinear el proyecto con los objetivos de la empresa, se realizan mejor a nivel local por aquellos que realmente entienden el objetivos de la empresa para el proyecto. Solo después de completar la planificación, los detalles y las instrucciones de qué hacer, y exactamente lo que se necesita, pueden articularse claramente para que los equipos en el extranjero solo necesiten completar la(s) tarea(s), en lugar de averiguar qué hacer desde un punto de vista estratégico.

Requerimientos Bien Definidos y Equipos Offshore

Tener requisitos claramente articulados es vital para que los equipos offshore tengan éxito. Sin embargo, el hecho de que también se requiera consistencia en el personal que trabaja en el proyecto está relacionado con este concepto crítico. Los requisitos rara vez están tan bien definidos que los equipos en alta mar con altas tasas de rotación pueden continuar trabajando de manera óptima en todas las partes móviles del proyecto sin que falle en algún punto de la tubería de desarrollo. Con este fin, el personal constante, que a menudo es más típico del desarrollo en tierra/en el sitio, es importante para el éxito del proyecto.

Es necesario tener debates significativos sobre los requisitos, principalmente dentro de los equipos locales que conocen los objetivos del proyecto de la empresa y el modelo comercial más que el personal extranjero. Delegar tareas asociadas con el SDLC requiere que los equipos trabajen juntos y sepan exactamente lo que se debe hacer. Esto es algo que la gestión interna puede lograr mejor cuando trata más con equipos en tierra. Por último, es mejor recordar que, en última instancia, los desarrolladores deben tomar una historia y convertirla en código, lo que requiere "elementos de la historia" claramente definidos según lo determinen los propietarios del producto y los gerentes internos, los "autores", que deben contar la historia a los miembros externos en caso de que se utilice la deslocalización. Con este fin, una comunicación clara es el factor más crítico para tener éxito con tales proyectos.

Obtenga una ventaja con el enfoque y la información correctos

El uso del desarrollo en alta mar es una forma crucial de obtener un trabajo de alto valor mientras se minimizan los costos de desarrollo y los requisitos de recursos asociados con la ingeniería de aplicaciones sólidas y eficientes. Hay varias ventajas en el uso de equipos en el extranjero: trabajo de alta calidad, costos más bajos, tiempo de comercialización más rápido (si no surgen problemas), mientras que también existen algunos peligros potenciales que se pueden evitar si se utilizan equipos en tierra o internos: barreras del idioma, barreras culturales, diferencias de zona horaria, etc. La clave es utilizar correctamente los equipos en el extranjero, en puntos críticos dentro del SDLC, y de una manera que requiera poca interacción o acciones directas de la empresa principal, lo que permite que los equipos en el extranjero produzcan de manera rápida y efectiva -resultados de calidad en poco tiempo, por menos dinero.